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　　“互聯(lián)網(wǎng)+”時代已經(jīng)來臨。

　　到目前為止，仍然沒有足夠的案例告訴企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代如何生存，但就當(dāng)前利用“互聯(lián)網(wǎng)+”取得成功的企業(yè)來看，已經(jīng)表現(xiàn)出與傳統(tǒng)企業(yè)不同的特征：華為、聯(lián)想這些在互聯(lián)網(wǎng)前時代已經(jīng)成功企業(yè)，路徑頗為相似，無論在商業(yè)模式、分配機(jī)制和治理機(jī)制上，普遍“摸著石頭過河”，在生存中逐步找到適合自己業(yè)務(wù)模式、分配機(jī)制和治理機(jī)制;而與此相反，“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的企業(yè)似乎在創(chuàng)業(yè)之初就“有備而來”，“在做小米之前雷軍進(jìn)行了長時間的提煉與思考，有了小米模式的基本輪廓之后，一開始便引入風(fēng)險投資，有目的地尋找精兵強(qiáng)將，找到了7個互補(bǔ)性很強(qiáng)的合伙人”，不難看出，小米從成立之始，頂層設(shè)計就是清晰的。

　　“互聯(lián)網(wǎng)+”時代最大的特征不僅是“用戶主權(quán)”，而是社會市場化程度大大提高，諸如非常發(fā)達(dá)的風(fēng)險投資、信息高度透明、高知識人才流動越來越自由等等，這些資源的釋放要求企業(yè)在成立之初即要關(guān)注“頂層設(shè)計”，只有頂層設(shè)計清楚，企業(yè)才可能整合到足夠“市場資源”，借力發(fā)展。

　　一般來說，企業(yè)的頂層設(shè)計包括商業(yè)模式、利益模式和治理模式。商業(yè)模式是企業(yè)的基本商業(yè)邏輯，利益模式指的是企業(yè)的價值分配方式，治理模式則是股東、董事會和管理層之間的分權(quán)制衡關(guān)系。如下圖：

　　必須要說明的是，“互聯(lián)網(wǎng)+”仍然是一個探索過程，尚沒有任何一種模式被充分驗證，我們需要時刻關(guān)注外部“取得相對優(yōu)秀績效的實踐”，結(jié)合自己企業(yè)的現(xiàn)實，在改進(jìn)中優(yōu)化?；蛟S，這也是“互聯(lián)網(wǎng)+”時代企業(yè)的學(xué)習(xí)方式。

　　“互聯(lián)網(wǎng)+”時代商業(yè)模式

　　關(guān)于“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的商業(yè)模式，眾說紛紜，相對有影響力的觀點有如下幾種：

　　周鴻祎：四維商業(yè)模式

　　奇虎360董事長周鴻祎認(rèn)為商業(yè)模式不是賺錢模式，“互聯(lián)網(wǎng)+時代”的商業(yè)模式至少包括四方面的內(nèi)容：產(chǎn)品模式、用戶模式、推廣模式，最后才是收入模式。

　　首先是產(chǎn)品模式，真正能在互聯(lián)網(wǎng)里做大的公司，都是產(chǎn)品驅(qū)動型公司，公司能不能回答好“你提供的產(chǎn)品是什么?能為用戶創(chuàng)造的價值是什么?解決了哪一類用戶的什么問題?能不能把貴的產(chǎn)品變成便宜的，甚至是免費(fèi)的?能不能把復(fù)雜的變成簡單的”將決定公司能否做大、走遠(yuǎn);互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品應(yīng)具備三個特點：第一，要符合相關(guān)領(lǐng)域的游戲規(guī)則，能打動用戶的心;第二，需要不斷運(yùn)營，持續(xù)打磨;第三，要做到專注和極致。

　　其次，在產(chǎn)品模式之上，還要講用戶模式。周鴻祎將產(chǎn)品的使用者分為兩種：一種是使用產(chǎn)品和服務(wù)的人，稱為用戶;一種是付費(fèi)給公司的人，稱為客戶。企業(yè)真正放在第一位的，應(yīng)該是用戶。公司的產(chǎn)品，一定要指向?qū)Ξa(chǎn)品需求最強(qiáng)烈的目標(biāo)用戶，任何“放之四海而皆準(zhǔn)的產(chǎn)品，都是靠不住的”。例如YY是一款語音聊天工具，剛起步的時候瞄準(zhǔn)的是游戲工會。這些人要玩游戲，要對戰(zhàn)，要手忙腳亂地操作鍵盤和鼠標(biāo)，就沒有時間打字。而且，游戲?qū)?zhàn)中的溝通不是一對一聊天，是多對多的團(tuán)隊協(xié)作。因此，YY就開發(fā)出這種語音聊天工具幫助這些游戲工會的人，這些人是產(chǎn)品感受最強(qiáng)、需求最強(qiáng)的一批用戶。

　　再次是推廣模式。受《商業(yè)秀》一書的影響，周鴻祎認(rèn)為“所有的行業(yè)都是一場秀”，都帶有娛樂業(yè)的性質(zhì)。永遠(yuǎn)不能相信“酒香不怕巷子深”，在中國如果只靠自然的口碑，即使產(chǎn)品做得再好，一旦被巨頭盯上，很容易付諸東流;真正好的推廣模式是根據(jù)用戶群和產(chǎn)品去設(shè)計相應(yīng)的推廣辦法，而不是砸錢式推廣。真正的推廣是對產(chǎn)品的不斷完善和提升，在推廣過程中研究市場，和目標(biāo)用戶打交道，了解用戶真正的需求，了解用戶使用產(chǎn)品時遇到的困惑和問題，再反饋到產(chǎn)品上進(jìn)行改進(jìn)，由此不斷調(diào)整和完善。

　　最后才是收入模式?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式主要有兩種：一種是廣告模式，即第三方補(bǔ)貼模式，俗稱“羊毛出在豬身上”的模式;另一種是增值服務(wù)，也就是為少部分用戶提供多樣的、個性化的收費(fèi)服務(wù)。無論是廣告模式還是增值服務(wù)模式，都需要海量用戶群。比如，Google的兩個天才創(chuàng)始人做搜索引擎，好幾年找不到賺錢的方法，只能是給雅虎這樣的門戶網(wǎng)站提供搜索技術(shù)服務(wù)來賺點糊口的錢。這個時候，天上掉下來overture這個大餡餅，它是搜索引擎付費(fèi)點擊模式的鼻祖。如果把Google看作是媒體，那么overture就是精細(xì)化廣告代理公司。隨后雅虎收購了overture整合入雅虎搜索中，Google的AdWords借鑒了overture的付費(fèi)點擊模式，形成了搜索引擎的商業(yè)模式。所以對創(chuàng)業(yè)者來說，談?wù)撌杖肽Ｊ剑務(wù)撊绾钨嶅X，是最不靠譜、最沒有意義的事情。

　　雷軍：平臺模式

　　雷軍曾經(jīng)對小米的模式做過直接的描述“小米是第一家把硬件用接近成本價的方式銷售，然后用這來架構(gòu)一個移動互聯(lián)網(wǎng)的平臺，再在上面做增值服務(wù)的公司。”

　　雷軍認(rèn)為，先看準(zhǔn)趨勢再決定創(chuàng)業(yè)方向，即雷軍反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“順勢而為”，以及“站對了風(fēng)口，豬都能飛起來”，雷軍認(rèn)為，做任何一個領(lǐng)域，把未來想清楚，要先想透所處領(lǐng)域的局面，把未來想清楚，可能未來路徑想不清楚，但方向要想清楚。從戰(zhàn)術(shù)上看，反而不要看得太遠(yuǎn)，小步快跑，迅速調(diào)整自己，當(dāng)你嘗試每一個點，得到正反饋就繼續(xù)，不對就馬上改。利用互聯(lián)網(wǎng)的通道，迅速得到用戶的正反饋，這就是為什么互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的反饋速度、應(yīng)對速度筆傳統(tǒng)企業(yè)快。

　　小米真正的本質(zhì)不在于做硬件，而在于做用戶價值，用“軟硬兼施”的方式來做用戶體驗，只要能不斷提供一流的用戶體驗，就能長期擁有這些客戶，獲得他們的支持，就能通過向他們提供豐富應(yīng)用和服務(wù)，這樣它的收入來源就能變得很多元。

　　李善友：產(chǎn)品型社群

　　酷6網(wǎng)創(chuàng)始人李善友認(rèn)為，“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的生存方式產(chǎn)品型社群。去毛利率、去庫存、去渠道、去營銷、去管理，當(dāng)這些獨(dú)立的維度都降為零時，“互聯(lián)網(wǎng)+”時代最重要的維度是產(chǎn)品和社群?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時代最重要的是產(chǎn)品，它過去承載具體功能，互聯(lián)網(wǎng)時。當(dāng)代承載趣味與情感。當(dāng)企業(yè)能夠用優(yōu)秀的產(chǎn)品連接用戶、粉絲群體，經(jīng)營自身的產(chǎn)品社群，做到營銷和產(chǎn)品合一，粉絲和用戶合一時，那么就未必要通過產(chǎn)品直接盈利。“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的企業(yè)需要更多地接觸用戶、粉絲和市場，因此它的組織形式也注定更為扁平，將實現(xiàn)管理和產(chǎn)品合一、內(nèi)部和外部合一。

　　產(chǎn)品型社群的應(yīng)遵循三大特點：

　　1功能成為標(biāo)配，情感成為強(qiáng)需

　　功能性體驗已經(jīng)沒有最優(yōu)，消費(fèi)者對情感體驗的需求超過對功能體驗的需要，審美將代替科技成為互聯(lián)網(wǎng)價值網(wǎng)最重要的性能屬性;產(chǎn)品生命周期急劇縮短，趨近于零。企業(yè)需要的是不斷顛覆自我、快速刷新的能力。蘋果的偉大，不僅在于它能推出蘋果電腦、iPod、iPhone、iPad這些極致產(chǎn)品，也在于它能不斷進(jìn)行自我顛覆，在顛覆中創(chuàng)造新機(jī)會，它映射的正是這個顛覆式生存的時代。而當(dāng)我們心甘情愿為iPhone付出高價時，并不是因為它豐富的功能，大多數(shù)人，僅僅是在為其出色的設(shè)計與體驗帶來的心動感買單。

　　2中間成本趨于零，二次打擊盈利

　　進(jìn)入“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，信息成本大大縮減，“一切行業(yè)皆是媒體，一切內(nèi)容皆是廣告”。優(yōu)秀的產(chǎn)品可以直接連接用戶，獲知用戶的確切要求，擺脫對廣告、渠道以及庫存的依賴，繼而可以做到消除中間成本，以成本價銷售商品，使商業(yè)模式更具黏性與競爭力。比如小米與特斯拉，通過社會化媒體接觸用戶，通過自有電商平臺銷售產(chǎn)品，并與用戶形成有效互動，根據(jù)用戶預(yù)訂量分批生產(chǎn)產(chǎn)品，從而實現(xiàn)“零廣告費(fèi)、零庫存、零渠道費(fèi)”的成本結(jié)構(gòu)，這對傳統(tǒng)廠商來說則不可想象。

　　而企業(yè)可以趨勢讓利給消費(fèi)者與用戶，以后續(xù)遞延利潤的方式來獲得盈利。比如京東的實物毛利率趨近于零，但計劃從在線金融獲得70%的利潤。從實物交易到在線金融，即為利潤遞延。

　　3個人異端化，組織社群化

　　公司的邊界被打破，公司變輕，團(tuán)隊變小，層級變少，管理變淡。比如蘋果極度強(qiáng)調(diào)會議效率，無關(guān)的人不允許參與會議;小米以米聊代替組織架構(gòu)，實施內(nèi)部項目管理，這樣的管理其實已經(jīng)廣義化、外部化與游戲化?！肮芾砼c業(yè)務(wù)誰更重要”的問題不復(fù)存在，將員工管理嵌入業(yè)務(wù)管理，把內(nèi)部溝通融于外部溝通，吧所有管理、文化、價值觀融于一件事——做出讓用戶尖叫的產(chǎn)品。產(chǎn)品成了引領(lǐng)、激勵和衡量一切的風(fēng)向標(biāo)。

　　IBM研究院：社交化業(yè)務(wù)模式

　　IBM研究院的研究顯示，社交化業(yè)務(wù)已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的主要方向，以Facebook、Twitter、騰訊QQ空間為代表的各類社交化業(yè)務(wù)在全球范圍內(nèi)飛速增長。社交化業(yè)務(wù)擁有三個核心特點“分享、協(xié)作和選擇”，它更高程度上滿足了人類分享的需求，推動了跨時間和空間的協(xié)作，提高了消費(fèi)者選擇效率并降低了選擇的成本。正因為此，各行各業(yè)的企業(yè)也在積極思考和嘗試如何運(yùn)用社交化業(yè)務(wù)對企業(yè)的業(yè)務(wù)和運(yùn)營進(jìn)行全面創(chuàng)新。

　　互聯(lián)網(wǎng)社交化改變了企業(yè)的外部發(fā)展環(huán)境。在這一趨勢中企業(yè)需要關(guān)注四方面的變化并把握其中機(jī)遇。首先社交化發(fā)展推動了互聯(lián)網(wǎng)自組織模式發(fā)展。其次，社交類業(yè)務(wù)使得散落“小眾需求”進(jìn)一步聚焦，從而小眾聚焦的“長尾”也成為有利可圖的市場。其三，社交類業(yè)務(wù)營造的協(xié)作環(huán)境，使得消費(fèi)者和生產(chǎn)者不斷融合到價值交付的各個環(huán)節(jié)。其四，以企業(yè)為核心搭建的價值鏈也逐步向以各方參與的價值平臺演進(jìn)，價值交付各方信息得以更暢通地分享。

　　社交化業(yè)務(wù)模式由四個參與方和一個業(yè)務(wù)交付平臺構(gòu)成，這四個參與方分別是消費(fèi)者/企業(yè)客戶參與方、企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品/服務(wù)價值交付方、外部企業(yè)/組織/社區(qū)(由消費(fèi)者或組織構(gòu)成)價值交付方和企業(yè)內(nèi)部平臺管理房構(gòu)成。業(yè)務(wù)交付平臺是通過四方共同參與進(jìn)行具體產(chǎn)品、服務(wù)或創(chuàng)新建議等等。

　　蘋果應(yīng)用商店正是以社交化業(yè)務(wù)模式原理為基礎(chǔ)而運(yùn)營的。蘋果應(yīng)用商店以應(yīng)用商店為業(yè)務(wù)交付平臺，業(yè)務(wù)交付內(nèi)容為蘋果各類應(yīng)用，它通過分成模式和提供開放互動協(xié)作創(chuàng)新環(huán)境吸引大批消費(fèi)者和企業(yè)自由在平臺上開發(fā)、推廣和銷售蘋果應(yīng)用。蘋果應(yīng)用平臺為開發(fā)者提供開發(fā)基礎(chǔ)環(huán)境、平臺使用數(shù)據(jù)，幫助其開發(fā)更好的應(yīng)用，蘋果也為消費(fèi)者提供各類工具便于其和開發(fā)者互動和選擇。蘋果應(yīng)用商店的四方參與者是：1)消費(fèi)者方：可以通過排行榜、搜索等方式進(jìn)行選擇、購買和下載應(yīng)用。在平臺上和其他參與方互動，對應(yīng)用開發(fā)者互動提供反饋建議等等。2)蘋果公司應(yīng)用開發(fā)能力提供方：利用應(yīng)用交付平臺為消費(fèi)者提供各類應(yīng)用，同時，把應(yīng)用外部開發(fā)方所需要的能力通過開發(fā)接口(API)開放出來，以使外部開發(fā)方能為消費(fèi)者開發(fā)各類應(yīng)用。3)蘋果應(yīng)用外部開發(fā)方：由蘋果外部開發(fā)企業(yè)、消費(fèi)者、消費(fèi)者聯(lián)盟等各類團(tuán)體共同組成。利用應(yīng)用平臺提供開發(fā)環(huán)境、交易環(huán)境和互動環(huán)境為消費(fèi)者提供各類繁多的應(yīng)用。4)蘋果應(yīng)用平臺管理方蘋果公司：制定平臺業(yè)務(wù)模式和平臺運(yùn)營規(guī)則和流程，對平臺運(yùn)營進(jìn)行管理、維護(hù)和優(yōu)化，決策平臺未來發(fā)展方向等。

　　阿里巴巴研究院：從工具到互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)體

　　阿里巴巴研究的研究顯示，“互聯(lián)網(wǎng)+”時代大規(guī)模社會化協(xié)同將是最重要的特征，其中包含共享經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)協(xié)同和眾包合作三個方面，而這種特征將迫使企業(yè)重新調(diào)整組織邊界、生產(chǎn)組織關(guān)系和勞動雇傭關(guān)系。

　　案例：華為股權(quán)的演變

　　以上幾種模式都是從創(chuàng)業(yè)開始建立的，對于大多數(shù)在傳統(tǒng)背景下生長起來的企業(yè)，沒有這樣一清二白的開始，要在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代生存，需要一個改造的過程，華為股權(quán)的改造了提供參照樣本。華為的股權(quán)演變經(jīng)歷個四個階段：

　　1第一階段(1990-2000)：名持股實融資

　　最早始于1990年，剛成立的華為一方面需要大量投入，另一方面融資困難在人力資源上，沒有高工資難以吸引人，人員流動率也大。

　　案例：阿里巴巴合伙人制

　　阿里的合伙人制度又稱為湖畔合伙人制度(英文翻譯為“Lakeside Partners”)，該名稱源自15年前馬云等創(chuàng)始人創(chuàng)建阿里的地點——湖畔花園。阿里的創(chuàng)始人自1999年起便以合伙人原則管理運(yùn)營阿里，并于2010年正式確立合伙人制度，取名湖畔合伙人。

　　阿里合伙人制度的主旨是通過制度安排，以掌握公司控制權(quán)為手段保證核心創(chuàng)始人和管理層的權(quán)益并傳承他們所代表的企業(yè)文化。然而，與其他在美上市的公司做法不同，阿里沒有采取雙重股權(quán)制度實現(xiàn)管理層控制上市公司，而是通過設(shè)立一層特殊權(quán)力機(jī)構(gòu)以對抗其他股東的權(quán)利并穩(wěn)定創(chuàng)始人和管理層現(xiàn)有的控制權(quán)，這層機(jī)構(gòu)就是阿里合伙人。因此，阿里合伙人雖然使用了合伙人這一名稱，卻與《合伙企業(yè)法》等法律規(guī)范定義的合伙人存在本質(zhì)上的區(qū)別。

　　案例：小米的事業(yè)合伙人制

　　雷軍雖然說“豬也能飛起來”，但他用人時恰好相反，精心挑選精兵強(qiáng)將，早期成員大多出自金山、微軟和谷歌，為雷軍奠定了事業(yè)合伙人的人力資源基礎(chǔ)。

　　18個各擋一面的合伙人

　　做老板的要負(fù)責(zé)把整個班子團(tuán)隊搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各管一塊，如果沒有什么事情的話，基本上都不知道彼此在干嗎，也不會管彼此。大家都是自己的事情自己說了算，這樣保證整個決策非常非?？?。

　　對互聯(lián)網(wǎng)時代的公司來講，要走群眾路線，你要鼓動大家的積極性，要鼓勵大家創(chuàng)新的時候，如果都是那種層層匯報的架構(gòu)，比如有五六層、七八層的層級架構(gòu)，大家怎么可能會有創(chuàng)新性?我要作一個決策，我說了不算，我要跟七八個領(lǐng)導(dǎo)作匯報，要等兩三個月之后才有意見的回復(fù)，工程師怎么會有膽量創(chuàng)新?我們很多用戶都能夠知道某個功能是某位工程師做的，那個模塊是另一個工程師做的，用戶有吐槽，這個工程師就說這個問題反饋我們看到了，會立刻去改。所以在小米研發(fā)層級結(jié)構(gòu)是基本三級，一層是員工，一層是核心主管，一層是合伙人，只有這三層。特別是研發(fā)部門也不會有正經(jīng)理、副經(jīng)理，不會搞得非常復(fù)雜。

　　最后的話：企業(yè)如何在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代生存，仍然是一個需要持續(xù)討論下的話題。我們清楚的是，“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下人類創(chuàng)造知識的速度將會是指數(shù)級的，每天都會有新的實踐產(chǎn)生，我們能做的是，互聯(lián)網(wǎng)這一大社區(qū)中深入互動，向已經(jīng)發(fā)生的實踐學(xué)習(xí)，在實踐中創(chuàng)造。