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　　“營改增”的文章，刷爆了建筑人的微信圈，主題的被關注熱度超越了以往任何一個建筑業的話題，為什么在建筑業引起這么大的震動?把它說成一場輸不起的戰役?

　　這是由建筑業的特點決定的，增值稅在中國已經有30多年的歷史，最早在1979年開始試行增值稅，隨后1984年、1993年和2012年進行三次重要改革，增值稅在國內逐步推開，也并沒有引起太多的關注，實施比較順利，建筑業“營改增”只是2012年改革的持續，行業特征注定了建筑業“營改增”會產生較大的震動。

　　首先是行業規模大。建筑行業目前每年完成50萬億投資、在建項目100多萬個、8萬家有資質企業、5000萬人就業，產出產值18萬億、稅收近6000億、利潤近7000億，從產值和就業人數看，似乎很難找到一個比建筑業更大的行業。建筑業的“營改增”之所以成為問題，不是“營改增”本身有多么復雜，而是涉及面太大變得復雜，涉及哪些方面?從大的層面看，我們認為至少涉及三個：涉及到政府不同層面、不同區域的利益，涉及到行業上下游產業的利益，涉及到建筑企業本身的利益，所以，自2012年建筑業改征增值稅政策信息出臺以來，政府部門、稅務專家、行業協會、建筑企業的管理者，都做了大量工作，政府部門與協會、企業之間對政策的意見一直存在分歧，政府認為合理的考慮，企業并不認同，協會和企業最普遍反映的意見是稅收成本會增加。

　　第二是企業規模大。中國的建筑企業有大多?從兩個數據可以看到端倪：2015年世界財富500強，中國有107家，其中建筑企業7家，而中國建筑排名37位，營業收入1300億美金;2015年全球最大250家國際承包商，有65家中國內地企業上榜，數量居全球第一位。在建筑行業營業收入20億的企業，普遍認為自己規模不大，超過100億企業說話都非常“謙虛”，可見建筑企業的規模都不小。從業務和業務模式看，隨著轉型升級深入，建筑企業業務模式逐步多樣;從組織管理看，要實現巨大的經營規模，需要有合適的組織模式，建筑企業普遍采用金字塔的組織模式，使建筑企業的組織層次多、信息傳遞慢、管理難度大;從作業方式看，項目法是通用的運作模式，使人員和管理分散，管理標準化程度難以提高。總體來看，建筑企業在業務經營模式、企業管理模式、項目經營模式方面的多樣性和差異性使建筑企業相比其他企業，改征增值稅的變革難度加大很多。

　　第三是營業稅慣性大。相比其他行業，建筑業的營業稅慣性要大，原因何在?建筑業的產業價值鏈、企業價值鏈長，作業鏈標準化程度不足。從產業鏈的角度看，上游材料的某些環節和勞務供應的環節，難以實現增值稅的閉環;從企業內部的角度看，在營業稅環境下，從前期的報價到最后的結算，相對簡單，對稅收核算無需考慮太多，采用增值稅計稅方式則復雜得多，改征增值稅，最先碰到的問題就是項目報價的改變，即計價方式的改變，企業需要從報價開始，測算進項稅可能的抵扣額度，在銷項稅既定的情況下，只有準確測算進項稅，才能測算出稅收成本，得到準確的項目報價。從作業鏈看，建筑業涉稅的環節和涉稅人員很多，項目運作的過程就是增值稅產生的過程，項目部的多數人員都是稅收產生環節的相關者，在過去的營業稅環境下，很多建筑企業的總包業務，采用掛靠模式、項目承包模式，管理幾乎是甩手的，很少考慮涉稅管理，這樣的方式在未來增值稅環境下，顯然難以奏效，對比制造業，我們發現制造業與增值稅相關的崗位少、人員少，環節也相對簡單，如何消除建筑企業營業稅的慣性挑戰巨大。

　　第四是項目區域廣，涉稅工作量大。對于建筑企業，“營改增”的核心工作在進項稅的管理，項目采購環節是形成進項稅單據最多的環節，單據來源復雜并且很難規范。有從事建筑業信息化服務的軟件公司做過測算，一個20億營業收入的建筑企業，增值稅票10萬張，一個600億營業收入的企業，增值稅票200萬張，如果這個測算是準確的，則可以大致推算建筑業增值稅票每年將達到5億張，這么多發票，需要在不同區域、不同組織層級、不同崗位之間開票、傳遞、認證、核算、繳納，每一個環節都環環相扣，不能有差錯，可見工作量之大。

　　第五是供應鏈的某些環節不規范。建筑業的特點是地域分散，大量的材料需要在當地采購，專業領域如裝飾，采購的項目多、金額小，總包企業的沙石料等就地采購;項目作業的動態性導致勞務用工的臨時性、季節性，管理很難規范，也對“營改增”帶來挑戰。

　　建筑業需要在三個方面提升：

　　1-深刻理解增值稅政策，改變稅務理念;

　　2-建立企業增值稅的管理體系;

　　3-完善增值稅核算和繳納的細節。

　　這三個方面是一個完整的邏輯體系，目前建筑企業主要關注1和3這兩個方面，毫無疑問政策解讀和稅務操作細則，都非常重要，但還遠遠不夠，建筑企業要把重點放在建立增值稅的管理體系上，并且與企業其他的管理融合，或者說在既有的管理體系中，加入增值稅的管理內容。

　　建立增值稅管理體系的重點是管理進項稅，建筑業生產環節是最重要的增值稅產生環節，涉及方方面面、涉及眾多作業人員，不找到相對規范的方式，則會使稅務產生環節的管理效率低下，錯誤的發生概率高企，從而加大企業的涉稅風險，目前行業人士把規范的操作目標總結為“三流合一”或者“四流合一”，顯然規范的管理體系是保證改征增值稅以后企業順利運行的重要手段，通過規范的操作，減少差錯、方便核算、提升效率，同時也能有效地籌劃稅務、降低成本。解讀“營改增”的稅務政策和稅務的核算，是比較專業的問題，公司領導和財務稅務人員需要深刻理解，但其他的操作人員并不需要知道這么多，而他們的操作就是稅務產生環節，如果不規范稅務產生環節的管理行為，只重視核算環節、繳納環節的技巧，則后期的核算和繳納環節會出現諸多問題，“巧婦難為無米之炊”，只有產生環節做到規范，才能為核算和繳納提供素材，才有稅收籌劃的高水平發揮。

　　財稅專家建議采用六步法來全面推進體系的建設和實施：

　　1-理念先行。在我看來，與建筑企業如何應對市場的變化、如何做好服務質量相比，“營改增”的挑戰充其量只能算是“小兒科”的階段性問題，即使如此，階段性的挑戰也是巨大的，尤其對管理不太規范、模式松散的建筑企業而言更甚，全面認識“營改增”可能給企業帶來的問題是必須的，“營改增”顯然不僅僅是財務問題，還會對企業的經營模式、管理管理模式、激勵模式帶來沖擊，而且“營改增”實施時間要求很緊，短時間內適應巨大的沖擊，企業自然壓力大，正因為如此，企業需要加強員工學習培訓和內部交流，達到自我提升。目前“營改增”算是問題倒逼行動，既然問題已經清楚，建筑企業應該以問題為出發點，對問題進行分解，最好的分解方式就是問題樹方法，通過問題樹分析來分解問題并積極尋求解決方法，再逐步落實。

　　2-組織優化。對“營改增”用問題樹分解出來的問題，與目前的組織職責對比，把相應的涉稅職責從組織層級、部門、崗位三個方面系統地歸入組織管理體系中，“營改增”所產生的工作量最終都需要靠這三個方面去完成。“營改增”一般不會涉及到組織層級的變化，但對于部門，則可能需要增加部門，比如設立稅務籌劃管理部門，對其他部門可能涉及稅務的職責完善。崗位變化，則既可能需要增加稅務管理崗位，也可能需要對相關崗位完善涉稅的職責。

　　3-過程優化。相比營業稅，增值稅的管理過程復雜，過程的優化需要圍繞增值稅的產生、核算、繳納三個環節進行，就這三個環節而言，產生環節涉及的面最大、部門和人員最多、內外關系最復雜、區域最廣，這是過程優化的關鍵所在，企業需要增加或者完善相應的工作流程，使組織的不同層級、橫向的不同部門、管理和生產作業形成流暢的涉稅管理體系。

　　4-手冊優化。根據財稅專家的預計，超過50%管理人員、部門與增值稅產生、核算、繳納三個環節相關，建筑企業需要制定詳細而又方便使用的涉稅手冊，對于不同的崗位，根據需要設計可簡單、可復雜的包含應知應會、常見錯誤、問題檢查、責任追究等內容的手冊，手冊是最有效、最方便的管理手段，大大提升組織的一致性和效率。

　　5-模擬運行。就目前的情況看，“營改增”尚存在一個比較長的過渡時間，建筑企業還可以在5月1日以后，采用簡易征收的方式開展業務，但下游增值稅抵扣的壓力將會與政策的力量疊加，原因很簡單，下游也需要把建筑業的增值稅作為進項稅作為抵扣;即使采用簡易征收的模式，建筑企業也需要進行全面、系統的增值稅管理的模擬運行，以適應徹底實行增值稅方式的企業運作;從組織層次來看，模擬可以從項目、分公司、公司三個層面進行;項目的業務操作，則可以從報價、合同、采購、核算與資金管理等方面模擬運行;最后，實施總體的聯動模擬運行。問題總是出現在工作中，問題需要先發現，發現問題才能解決問題。

　　6-持續提高。在政策既定、企業模擬初步到位以后，全面實戰自然會水到渠成，這個時候，最基本的問題都已經解決，企業進入適應增值稅管理的高級階段，高級階段的管理，核心是兩個，稅務籌劃和涉稅現金流的管理，如何在不同組織層次、不同業務模式、不同時間段、產業上下游、供應鏈體系這一多維度的環境中，實現成本最低、現金流最好的稅務籌劃，則是企業在增值稅管理的新境界。

　　建筑企業對于“營改增”的探討和研究已經很多，但無論如何，都需要通過企業的管理體系落地，只對稅務本身進行研究，固然沒錯，但就整體而言，解決不了問題，不從細節中走出來，只見樹木不見森林，則依然會問題重重，企業內部的部門和人員也會無所適從，沒有建立體系的“營改增”應對是不會奏效的，借用一句粗俗的網絡語言叫“然并卵”。