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　　成本變量因素主要有三方面：“消耗量、采購價、考核標準”。“量”和“價”一旦產生就成為不可變因素，但考核標準是動態的，是主觀能動因素。

　　近年來越來越多的施工企業把標準化建設作為項目管理的重中之重，行業主管部門也會組織各類標準化工地的觀摩會，參觀了許多文明施工標化工地，與一些央企、省企、上市民企的項目經理們也溝通過很多，總體感覺現項目現場管理的標準化水平大多還停留在表面層次，例如文明施工標化、VIS標識、IS09000貫標、制度流程標準等內容。這些項目現場標準化管理內容的確需要，但對于項目降本增效的作用有限。

　　某建設集團在探索企業法人直營項目管理的過程中，遇到了人才匱乏、資金短缺、管理粗放、制度缺失、成本失控等一系列的管理問題，我們一直在尋找解決方案。

　　中建五局提出標準化、信息化、精細化“三化融合”項目管理思路總結的非常到位。標準化是基礎，信息化是手段，精細化是目標。標準化的范疇很廣，五局提出的標準化管理更側重于工程項目的成本管理，這一點非常符合民營施工企業的需求。

　　所謂“實踐出真知”，某建設集團發展直營項目管理模式總結出的經驗就是：直營項目管理的成敗關鍵看成本管理，進度、質量、安全、環保等項目管理目標歸根結底都體現在成本數據當中，項目管理標準化要從成本管理做起。

　　下面就項目成本管理標準化的思路、做法、經驗拿出來與大家共同分享和探討。

　　1. 何謂“項目成本管理標準化”

　　我個人狹義的理解是：有關工程項目現場實施管理過程中涉及到工程成本核算變量因素的標準化管理制度、表單、流程、定額、崗位職責、考核標準等內容，歸納起來成本變量因素主要有三方面：“消耗量、采購價、考核標準”。“量”和“價”一旦產生就成為不可變因素，但考核標準是動態的，是主觀能動因素。

　　2. 項目成本管理標準化的做法

　　“量”“價”分離原則

　　在實際成本管控過程中，工程項目所有的資源消耗成本包含在消耗量和采購價兩方面。這里提到的“量”“價”分離就是指資源消耗量和資源采購價的控制要分離，主要包括實施的團隊、管理制度和流程、考核的標準等。

　　目前完全采用企業法人直營項目管理模式的民營施工企業并不多，我們所定義的企業法人直營項目管理模式有三個基本標準：

　　一是項目現場的管理團隊全部是企業員工或職業經理人，沒有項目老板或項目內部經濟承包人;

　　二是項目管理團隊全部都是拿工資和績效獎金的，沒有參與項目股份和經濟利益;

　　三是項目所需的所有資源投入和墊資款都是由企業投入的，同時項目管理所產生的盈虧均由企業承擔;

　　上述定義基本上決定了直營項目管理必須采用矩陣式的組織架構。

　　某建設集團采用的是“小前端(項目部)+大后方(公司)”的矩陣式組織機構，企業層面的職能部門負責把控項目的財務、資金、采購、商務(計量)、人力資源、法務、信息化、內業資料等業務，項目部層面負責安全、進度、質量、成本、環保等業務，這種職能分工也就導致了工程項目成本管理的量價分離，資源的消耗量由現場項目部管理團隊負責控制，并對其進行考核，資源的采購價由公司的集采部門負責控制，并對其進行考核。

　　建立并完善企業內部定額

　　如何控制工程項目成本的“量”和“價”兩大因素?理想的做法是建立企業內部的消耗量定額和地區人材機預算估價表。

　　但是，到目前為止真正能夠編制出企業內部定額的施工企業并不多，大多是一些央企在試點，對于民營企業而言，一方面是編制難度比較大，另外普遍的掛靠經營模式也沒有這種需求。

　　但直營項目管理模式下，再難也要建立企業自己的內部定額，因為這是是現場成本管理標準化的核心內容，是成本控制的重要依據和考核標準。

　　目前某建設集團也還沒能完全編制出一套符合企業自身管理水平的定額標準，但我們已經在摸索和統計各類成本經驗數據，未來考慮借助BIM建筑信息模型技術來實現這一目標。

　　建立三級成本考核機制

　　對于直營項目成本管理標準化而言，完善的項目考核機制非常重要。

　　前面也提到某建設集團的項目管理團隊全部是拿工資的職業經理人，如果沒有一套靈活機動、公平合理、責權利對等的考核機制，是很難調動全員主觀能動性和積極性的民營施工企業，項目管理團隊素質能力參差不齊，很多棟號長、施工員都是從木工、泥工班組長成長起來的，要調動這些人的積極性必須拿出切實可行、立竿見影、靈活機動的激勵措施。

　　我們的經驗是建立三級成本考核，公司級考核項目部的責任成本;項目部在公司的協助下考核自己的目標成本;項目部各崗位考核自己的崗位成本。

　　責任成本是一個項目的成本紅線，是不可逾越的，一旦失控意味著項目管理的失敗;

　　目標成本是項目管理實施團隊的追求目標，需要通過現場全方位精細化的管理來最終實現，也是項目管理成功的標志;

　　崗位成本是責任成本或目標成本的分解量化，是責權利到人的重要考核指標。

　　三級成本的編制和下達方式各不相同，責任成本必須由公司層面的成本部門根據施工圖預算、企業消耗量定額、地區人材機預算估價表、實施性施工組織設計等內容來組織編制，并通過與項目現場管理團隊談判的方式達成共識最終下達;

　　目標成本必須由項目部管理層結合項目自身特點、團隊的綜合管理水平、不確定動態因素、二次經營能力等來組織編制，并通過與團隊成員、分包、分供單位的溝通達成共識并自我下達;

　　崗位成本是由項目部管理層對目標成本進行分解量化來制定，并與責任人充分溝通達成共識后下達。

　　加強內審，完善過程管控體系

　　項目成本管理的三級目標下達后，需要專門的機構負責跟蹤、檢視、反饋、糾偏，動態的管控措施貫穿于整個項目實施過程。

　　建立一個強有力的內審機構十分重要，對“量、價、考核”都需要一個完全獨立于項目管理組織機構之外的第三方來實施過程監督和考核。

　　某建設集團的做法是在工管中心設立成本審計科專門負責對所有項目進行過程的監管和考核。這一措施對于成本的控制起到了很好的促進作用。

　　成本審計科負責履行統計實際消耗量數據并制定企業內部定額、監督指導集采過程、專項成本審計分析、分包供結算審核、責任成本編制下達、與法務部門共同總分包合同評審、目標責任考核等工作職責。

　　充分利用信息化手段，發揮互聯網+建筑的作用

　　在推行項目成本管理標準化的過程中，始終離不開“信息化”這個管理工具。目前市場上在售的各類工程項目管理軟件品種很多，但大多都是為了應付施工企業特級資質申報而開發的，這些軟件在實際操作過程中并不實用或是有局限性。

　　多年來某建設集團一直在努刀實現“管理制度化、制度表單化、表單流程化、流程信息化、信息報表化、報表智能化”的管理理念。早在十年前我們就組建研發團隊，獨立開發適合民營施工企業特有管理模式、擁有自主知識產權的管理軟件。

　　這套項目管理軟件解決了我們項目分散、管理跨度大、監管斷層、溝通不暢等很多實際問題。某建設集團的目標就是把BIM技術和項目管理軟件結合起來應用到項目管理中去，提高項目管理水平和能力。

　　3. 項目成本管理標準化的困惑

　　前面分享了一些我們探索項目成本管理標準化的思路和做法，但在實際的項目管理工作當中，還是碰到了很多困難和疑惑。主要集中在：

　　一是項目矩陣式管理帶來的沖突較多、矛盾突出、效率低下、流程繁瑣等管理問題;

　　二是管理層級增加后，管理跨度變大，很多成本管控的制度難以落地;

　　三是成本考核動態性比較強，導致成本考核獎罰兌現時出現扯皮較多;

　　四是如何實現項目現場管理每個崗位的責權利對等?管控力度過松，容易出現公司失控現象;管控力度過大，又容易打擊一線積極性，如何把握好這個度很難;

　　五是項目現場管理信息化手段推進阻力大。

　　上面提到的這些難點和困惑在項目管理過程中都或多或少存在，如何有效或徹底解決這些問題還有待在實踐中去探索總結。我相信隨著科技的發展，項目成本管理標準化會變得越來越簡單、透明、高效。

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