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　　據國家統計局最新公告，2016年建筑業產值19.3萬億，比2015年18.1萬億增長1.2萬億，增速7.1%;往前追溯一年，2014年建筑業產值17.7萬億，2015年比2014年產值增長0.4萬億，增速2.3%;從數據看，建筑業2016年的市場形勢明顯好于2015年。

　　果真如此嗎?不一定，幾家歡樂幾家愁。首先是建筑材料的漲價，一定程度上推高了建筑業產值的增長，以可比價格計算的市場增長并不如數據反映的那么美妙;其次是PPP推動的建筑業增長并非所有企業的盛宴，主要增長集中在大型、優勢企業：中國建筑新簽合同1.8萬億，增長22%;中國中鐵新簽合同1.2萬億，增長29%……窺一斑見全豹，大型央企突飛猛進，占據了增長空間;與此同時，地方大型國企、優勢民營企業實現了不同程度的增長。這類企業不僅吃掉了行業的增長空間，還在大量擠占其他企業的生存空間。

　　從企業的數量上看，大型建筑集團的數量并不多，民企占據著數量上的絕對多數，但數量多和體制、機制的優勢，并沒有讓民營建筑企業形成市場的競爭優勢。從市場的份額看，10年前大致分布為：國企25%，江蘇浙江企業25%，其他企業50%;而今天，國企的占比正在大幅度的提升，將近35%，江浙建筑企業艱難保持，其他民營企業的市場空間正在大幅度的壓縮。從競爭態勢看，民企從過去的市場進攻轉為全面的市場防守，大多數民企主要從事房建領域，一度向基礎設施等領域發起沖鋒，力求在新領域占有一席之地;目前的競爭態勢，民企難以在新領域、新模式上實現根本性的突破，甚至在房建領域的中高端也難有作為，逐步退回原有陣地。

　　建筑業總的市場已經基本穩定，在市場總空間一定的背景下，總是存在此消彼長的現實：10個蘋果，兩群人分，一群人多拿，另一群人就必然少拿。國有企業“是我們黨和國家事業發展的重要物質基礎和政治基礎”“理直氣壯做強做優做大國企”，這是建筑國企發展最輝煌的時代，卻是民企生存最艱難的時代。

　　那么，建筑民企如何尋找自己的生存之路?

1

認識變化

適應變化

　　筆者把目前建筑業市場的變化總結為六個方面：1-國內市場總體下行;2-建筑業細分市場分化;3-國際化加速;4-建設模式快速變化;5-管制方式逐步市場化;6-企業競爭分化。壟斷競爭與自由競爭在不同的業務層次并存，這六個方面，我們細述一二。

　　中國正處在最大規模的建設時期，拋開建筑業的產值只看建材的使用量，鋼材、水泥、建筑用玻璃的使用量超過或接近全世界的50%，而中國人口占20%，即使我們處在城鎮化的關鍵階段，這也是不可持續的建設速度;中國龐大的建設能力，注定僧多粥少是未來建筑市場不爭的現實，從整體上看建筑企業需要放棄行業快速增長的夢想，企業自身的增長只有依靠競爭，搶占他人的生存空間。

　　在整體市場空間不再無限的同時，不同建設細分行業的市場空間正在此消彼長，筆者曾將不同細分市場比做桶：全空的桶是海綿城市、地下管廊，空間無限，但誰為裝水的人付錢、怎么付錢還需要探討;半滿的桶是公路、軌道交通、高鐵，但灌水的人很多，灌水的速度很快;最大的桶當然數房屋建筑，桶裝了70%，未來空間還是很大，但裝水的速度正在放慢;接近裝滿的桶是火電、水電、水工等，空間已經很少;有些桶的水已經外溢，煤炭、鋼鐵、水泥、平板玻璃等去產能的領域，幾乎沒有建設空間了;即使能看到新的市場機會，去不去抓需要勇氣，會不會抓需要智慧，能不能抓需要資源和能力，沒有準備，機會也會溜走。

　　面對目前不斷變化的環境，民企需要在關注、研究、適應上做文章。

　　第一層次是關注變化。中、高端市場形成的壟斷競爭局面正把大多數民企排除在外，而中低端市場激烈、無序的自由競爭正在推高民企的經營成本，再加上政策變化-營改增、資質進一步放開，冷冽的市場寒風讓多數民企瑟瑟發抖，不關注變化的民企應該幾乎沒有，但僅僅關注環境變化，顯然是不夠的，那就要加強研究。

　　第二層次是研究變化。正如我們談到的建筑業正在發生的六大變化，變化的特點各不相同，整體市場的變化是長期的，細分市場的變化是起起伏伏的，國際化加速并非所有企業的機會，建設模式的變化是行業發展的必然，政策的變化是短期即固化的，市場競爭的分化意味著未來的競爭將基本穩定;外部環境的變化必有其原因，對每個企業的影響各不相同，企業既需要做短期的調整，也需要做長期的準備。在筆者看來，能深入思考、深入研究和找到對策的企業比例不會太高，即使找到了對策，能實施嗎?

　　第三層次是適應變化。目前激烈變化的市場，將會在5-10年趨于穩定，要適應目前的變化，企業需要審視自身的經營模式、管理模式、激勵模式是否和市場的需要相適應，適應則堅持和修正，不適應則趁早進行大的改變，改變是一件并不容易的事情;達爾文提出適者生存，這是生物界的規則，適者生存也是商業界的規則，如果恐龍因不變而滅絕，企業也會如此。那么改變容易嗎?2000年前商鞅實施變法，即使有秦孝公的支持，改革者依然被五馬分尸;路徑依賴是領導意識、團隊能力、品牌形象、資源稟賦長期累積的結果，放棄舊的路徑、找到新的路徑是巨大的挑戰。建筑行業最簡單的莫過于從聯營向自營模式的轉型，又能有多少聯營企業能成功?工程總承包轉型、國際化轉型，如果沒有壯士斷腕的決心，又有多少企業能成功?

　　站在2030年看今天的建筑業、企業和我們自己，一定有很多需要改變，但能看清的能有多少?看清找到新路的有多少?篳路藍縷走新路的又能有多少?會不會讓“晚上想想千條路，早上起來走老路”成為宿命?

2

尋找

生存之路

　　數量眾多民營建筑企業可以劃分為不同層次：第一類，大而強的民營建筑企業，經過30年的發展，他們已經做大，形成了自己的核心能力，贏得了市場和客戶，成為建筑民企的中堅力量，雖然他們還不能和大型國企在資源稟賦、專業覆蓋、品牌、團隊上相提并論，但其機制、體制的優勢，艱苦奮斗的精神，奮勇向前不放棄的勇氣，成為他們生存的利器;第二類是大而不強的企業，這類企業利用早前的資質優勢，依靠聯營掛靠模式，做到了一定規模，但客觀說，自身在項目的簽約、履約、結算的能力薄弱，資金、技術、團隊的積累少，專業的轉型幾無可能，模式的轉型迫在眉睫，在新形勢下面臨巨大挑戰，要么生存、要么死亡是未來的抉擇;第三類是中型有實力的企業;第四類是中型無實力的企業;第五類是小型有實力的企業;第六類是小型無實力的企業。從這樣的分類中，讀者大致可以理解筆者的意思，企業可以大中小分類，亦可從有無實力的角度分類，在建筑業市場分化的今天，建筑企業面臨的最大挑戰主要不是規模大小，而是實力強弱，或者說規模只是實力強弱的一個因素。

　　對于民營建筑企業，筆者的總體建議是三個：1-主動或者被動退出建筑業;2-提前預見變化，早做準備;3-內外兼修，強身健體為本。

　　第一條路是退出建筑業。這是一種無奈的選擇，但并非不明智的選擇，尤其是主動退出。 “功名利祿”成就于建筑行業，退出建筑業需要巨大的勇氣;筆者見過這樣的企業，營業收入5-10個億，利潤5000萬以上，經營不錯，但團隊強烈依賴老板本人，老板的孩子不再從事建筑業，老板無心、無力打造出一個不依賴自己的經營、管理團隊，筆者給他的建議就是主動尋求被收購，趁企業在值錢的時候脫手，這是最好的選擇：企業前進、老板主動退出。老板和企業被動退出，則是企業破產，隨著行業不再強勢增長，這樣的案例正在增加，與其坐以待斃，為啥不搶先出手?放棄是放棄者的墓碑，奮斗就是奮斗者的金牌。如果不愿意放棄，那就擼起袖子加油干，在建筑業奮斗下去。

　　第二條路是提前預見變化，早做準備。無論如何轉型，施工總承包還是民營建筑企業未來3-5年主要的生存業務，在資質放開、營改增推行、四庫一平臺聯網幾股外部力量的夾擊下，聯營不再有空間，自營是王道，無論是聯營、自營并行的雙軌制還是痛下決心、招兵買馬、放棄利潤堅定轉型的一刀切，朝自營轉型都是不二選擇;“市場在資源配置中起決定性作用”，資質已如今天求職的大學學歷，不再有多大價值;沒有自營的轉型，何談BIM?何談標準化、精細化?何談專業的轉型?何談工程總承包的轉型?何談價值鏈的整合?轉型自營，需要3-5年甚至更長的時間，需要培養團隊、需要培養經營、管理能力，需要形成和運作高效的管理體系，需要堵住可能四處漏水的項目運作;然而，這樣的能力不塑造，能有未來嗎?沒有隨便便便的成功，不會有無緣無故的失敗。自營能力強大的企業，既可以在成功的路上繼續向前，也可以把成功的經驗推廣到新的模式、新的業務領域進行復制，但前提是在既有業務上已經取得成功。是固守，還是增加新業務，沒有對錯;仔細研究金螳螂可以發現，過去20年，金螳螂固守在裝飾領域，房地產行業曾經如火如荼，金螳螂沒有進入房地產，在裝飾行業的深耕細作成就了裝飾行業的奇跡，但今天我們看到，金螳螂正在以PPP模式強力進入市政行業;中建是房建領域的強者，正強勢進入市政、交通等基礎設施行業，推動企業進入新的發展階段，中建PPP模式背后的資源來自何處?金融支持來自于房建、地產現金流形成的企業信用，核心團隊來自于房建業務的千錘百煉，管理體系來自于房建業務的管理彈性;沒有一個業務的艱難修煉、艱苦成長，不把豆腐磨好，不可能有新的無源之水、無本之木，做好今天的工作，就是為抓住明天的機會做準備，沒有長期的準備，最好的機會也只能是水月鏡花。

　　民營建筑企業，面對目前的變化，在業務上做加法是一種選擇，做減法則是另一種選擇。筆者見過一些規模并不大、能力并不強的建筑企業，業務數量很多，業務區域很廣，但業務量都不大，所謂棄之可惜、食之無肉;筆者的建議是在慎重評估以后，應該做出選擇，要么增加資源、改變機制，把業務做起來，要么選擇放棄，傷其十指莫若斷其一指，不消化的貪吃毫無價值;萬科當年放棄很多業務專注于房地產，誰能說不是明知的選擇?東方不亮西方亮的業務幻想，如果沒有精心的培養，激烈競爭的結果必然是東方不亮西方也不亮。

　　第三條路是內外兼修，強身健體為本。堅持把建筑業當成使命來做的民營建筑企業的最高選擇是內外兼修，強身健體為本。外修是深入研究市場和客戶，以市場和客戶價值為重;萬古長青的建筑業總會凸顯出新的機會：開發區的熱潮過了，舊城改造的機會來了;新建的高峰過去，維保的市場正在與日俱增;以建設為核心的時代過去，全生命周期的時代正在走來;關注客戶的需求，為滿足客戶現在的需求干活、為滿足客戶未來的需要做準備，這是外修。內修則是提升自己的能力、效率、服務品質，更為未來的變化準好準備，建立有適應性和延伸能力的團隊，以奮斗者為本的激勵體系來激發團隊的戰斗力;建立健康的財務體系，建設開放、包容和創新的企業文化，這些都是企業內修的要素。

　　對于民營建筑企業，市場似乎夜幕四垂，PPP、國際化、大項目都成了央企為主的國企之盛宴，“民”不聊生;但我們又分明看到星河恒亙，新模式、新業務、新市場給機制、體制靈活的民企新的空間，國企的政策優勢不會永恒，也吃不盡所有的業務，不會適應所有的模式，建筑業只有客戶價值、市場規律永恒，艱苦奮斗、堅韌不拔的民營建筑安裝企業精神，總會在那里、在這里，在近處、在遠方，找到自己的空間。

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