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　　引言：“風(fēng)陵渡口初相遇，一見(jiàn)楊過(guò)誤終身”，風(fēng)陵渡是天真少女郭襄人生的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，此后癡心守候終身未嫁，成為峨眉宗師。著名歷史學(xué)家高華先生曾有一本文集《在歷史的風(fēng)陵渡口》，試圖尋找歷史劇變中的關(guān)鍵時(shí)刻和轉(zhuǎn)折節(jié)點(diǎn)。在地理上，風(fēng)陵渡是幾字形的黃河最下面的大拐彎，是出峽谷入中原的咽喉，“一水分南北，中原氣自全。云山連晉壤，煙樹(shù)入秦川”，在這里九曲黃河被秦嶺阻截，浩蕩之勢(shì)經(jīng)陡然轉(zhuǎn)折奔瀉入海。風(fēng)陵渡，歷史上發(fā)生過(guò)太多驚心動(dòng)魄的大事件，這里意味著大拐點(diǎn)或淬火重生，渡過(guò)之后便是完全的一派新氣象。

　　區(qū)域拓展，正是建筑企業(yè)當(dāng)下的風(fēng)陵渡。

　　(由于篇幅較長(zhǎng)，本文分上、下兩篇，敬請(qǐng)關(guān)注!)

　　第一個(gè)加油包：選區(qū)域

　　選擇布局區(qū)域是建筑企業(yè)區(qū)域拓展至關(guān)重要的第一步。一方面是企業(yè)的資源和能力有限，一開(kāi)始都只能在自身競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的部分區(qū)域進(jìn)行布局;另一方面目前全國(guó)建筑業(yè)算不上是一個(gè)統(tǒng)一的市場(chǎng)，各省市甚至各地市的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、地方性政策等都存在較大的差異，選擇不同的區(qū)域意味著未來(lái)不同的發(fā)展策略。目前建筑企業(yè)在進(jìn)行區(qū)域選擇時(shí)，大致有三種方式：直覺(jué)方式、先加后減方式、戰(zhàn)略布局方式(綜合分析法)。

　　直接方式：一些建筑企業(yè)在做區(qū)域選擇時(shí)，更多的是憑借管理層對(duì)外界環(huán)境的大致判斷。比如某建筑企業(yè)就直接以京廣線為界，不參與京廣線以東區(qū)域的市場(chǎng)活動(dòng);或者以公司總部所在地為圓心，涉足通高鐵且半徑為一小時(shí)車(chē)程的區(qū)域。此類(lèi)方式雖然看似不合邏輯，但往往實(shí)操效果不錯(cuò)。

　　先加后減方式：通過(guò)鼓勵(lì)各下屬公司、項(xiàng)目部等以多種渠道去各個(gè)地區(qū)承攬項(xiàng)目，都可以成立分公司(與項(xiàng)目部合署辦公)，該項(xiàng)目結(jié)束后有持續(xù)項(xiàng)目的話保留區(qū)域公司番號(hào)，否則項(xiàng)目結(jié)束就撤銷(xiāo)區(qū)域公司。待形成一定的規(guī)模后，設(shè)定一定的規(guī)則(如經(jīng)營(yíng)的持續(xù)性、營(yíng)收額等)來(lái)規(guī)范、精簡(jiǎn)區(qū)域公司，通過(guò)做強(qiáng)做大保留下來(lái)的區(qū)域公司來(lái)完成公司的區(qū)域布局。

　　戰(zhàn)略布局方式：通過(guò)綜合分析目標(biāo)區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)狀況、投資量/增速、財(cái)政收入、人均住房面積等指標(biāo)來(lái)確定拓展區(qū)域，這種分析方式可靠性高。如上海某大型工程企業(yè)在做外部區(qū)域拓展時(shí)，先多維度構(gòu)建分析模型對(duì)全國(guó)70個(gè)重點(diǎn)城市進(jìn)行分析，然后結(jié)合自己的資源、能力等從綜合排名前20的城市里篩選出10個(gè)作為布局城市，最后決定按3-3-4的模式進(jìn)行拓展(第一年布局三個(gè)，第二年布局三個(gè)，第三年布局四個(gè))。

　　表一：建筑行業(yè)區(qū)域市場(chǎng)分析模型示例

　　小結(jié)：區(qū)域及選擇方式?jīng)]有好壞、優(yōu)劣之分，關(guān)鍵在于適合企業(yè)的實(shí)際情況及資源能力。筆者認(rèn)為大型企業(yè)在做區(qū)域選擇時(shí)需要做戰(zhàn)略性的分析，有目的、有傾向的投入資源并深耕細(xì)作;中小企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況“先放后收、先加后減”，加快布局并迅速形成若干個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)。

　　第二個(gè)加油包：建組織

　　建筑企業(yè)區(qū)域組織一般有這么幾類(lèi)：公司總部設(shè)置區(qū)域機(jī)構(gòu)、分公司設(shè)置區(qū)域機(jī)構(gòu)、以項(xiàng)目部為載體等，這些區(qū)域組織在功能定位上有經(jīng)營(yíng)型(只做經(jīng)營(yíng)，不做履約)和實(shí)體型之分(經(jīng)營(yíng)并履約)。筆者在咨詢(xún)工作中發(fā)現(xiàn)不少建企規(guī)模不是很大，但總部、下屬公司甚至單個(gè)項(xiàng)目部都在某個(gè)地區(qū)設(shè)定辦事處，有窗口性質(zhì)的、有營(yíng)銷(xiāo)性質(zhì)的、有實(shí)體性質(zhì)的。缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和協(xié)調(diào)，各自為戰(zhàn)、浪費(fèi)資源。

　　實(shí)踐中任何組織層級(jí)設(shè)置拓展機(jī)構(gòu)都有成功案例，但設(shè)置規(guī)范的組織架構(gòu)是非常有必要的，在實(shí)操中可以一開(kāi)始采取一人多崗、一崗多能的形式，后面根據(jù)具體的發(fā)展情況再逐漸配齊人員。

　　另外，根據(jù)筆者的觀察，區(qū)域組織的發(fā)展好壞極大的取決于該組織的一把手。筆者曾調(diào)研過(guò)中建某號(hào)碼公司的一區(qū)域公司總經(jīng)理：為什么你負(fù)責(zé)的區(qū)域公司比其他區(qū)域公司要發(fā)展的快、好?他回答說(shuō)，我一家老小全部定居在這里，我也沒(méi)打算離開(kāi)過(guò)，就一心一意的帶領(lǐng)同事們做好這個(gè)區(qū)域公司，大家的心氣很足、很齊。

　　小結(jié)：為什么很多企業(yè)的屬地化做不好?關(guān)鍵是沒(méi)有“心的屬地化”，只是簡(jiǎn)單的“身的屬地化”，區(qū)域拓展定組織的核心在選準(zhǔn)一把手，留住他的心。

　　第三個(gè)加油包：定產(chǎn)品

　　區(qū)域公司在發(fā)展初期為了生存一定是有信息就跟、有項(xiàng)目就接，這無(wú)可厚非。但要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和深耕的話，還需要適當(dāng)?shù)木劢诡I(lǐng)域，形成自己的拳頭產(chǎn)品。筆者發(fā)現(xiàn)不少的區(qū)域公司規(guī)模不大，但往往業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和種類(lèi)和上級(jí)單位一模一樣，成了小一號(hào)的XX集團(tuán)，在每一個(gè)領(lǐng)域都沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　以房建類(lèi)區(qū)域公司為例，筆者認(rèn)為沒(méi)必要具備完整的房建、安裝、市政及基礎(chǔ)設(shè)施等方面的履約能力。做好房建業(yè)務(wù)，甚至是其中的細(xì)分產(chǎn)品即可。如某企業(yè)在山東的區(qū)域公司只深耕大開(kāi)發(fā)商的全裝修住宅，日子就過(guò)得挺好。至于其他類(lèi)型的業(yè)務(wù)信息，一方面可以引薦給上級(jí)單位或者集團(tuán)內(nèi)的兄弟單位(適當(dāng)拿點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)獎(jiǎng));另一方面可以與兄弟單位合作，自己適當(dāng)參與以便積累經(jīng)驗(yàn)、鍛煉隊(duì)伍。

　　小結(jié)：一個(gè)公司的資源和能力都是有限的，需要聚焦。更何況是一個(gè)區(qū)域公司，知道自己的能力閾值、有所取舍，方能走得久遠(yuǎn)。

　　第四個(gè)加油包：優(yōu)模式

　　任何一個(gè)企業(yè)在新布局區(qū)域的品牌影響力、知名度、資源能力等都沒(méi)法和總部所在區(qū)域相比，因此很多時(shí)候不得不采用合作、分包等模式以求進(jìn)入該市場(chǎng)(特別是非央企及國(guó)內(nèi)頂級(jí)建筑企業(yè))。

　　一方面要以做大產(chǎn)值為主要目標(biāo)，通過(guò)與外部建設(shè)單位和“項(xiàng)目老板”合作的方式獲得更多的項(xiàng)目，在強(qiáng)化管理的基礎(chǔ)上不斷提升在區(qū)域中的知名度，進(jìn)入并逐漸深入該區(qū)域市場(chǎng);

　　另一方面要建立外部合作單位(項(xiàng)目單位)信用評(píng)估體系，掌握擬合作單位(項(xiàng)目老板)的基本情況，從業(yè)績(jī)、人員素質(zhì)、項(xiàng)目管理能力、名譽(yù)等維度進(jìn)行信用評(píng)估，確定是否可以進(jìn)行合作。同時(shí)對(duì)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)資金、進(jìn)度、安全、質(zhì)量進(jìn)行強(qiáng)管理，控制風(fēng)險(xiǎn)，確保項(xiàng)目如期完成。

　　小結(jié)：分包合作是手段，其目的是做量、進(jìn)入市場(chǎng)、熟悉規(guī)則、積累資源，是為后面自營(yíng)服務(wù)的，千萬(wàn)不能因小失大、本末倒置。

　　第五個(gè)加油包：訂規(guī)則

　　區(qū)域劃分以后，一定存在區(qū)域之間“區(qū)域打架、資源重復(fù)投入”等現(xiàn)象。不少企業(yè)針對(duì)這種狀況建立了區(qū)域優(yōu)先、備案優(yōu)先、客戶指定優(yōu)先、能力優(yōu)先等規(guī)則，總體效果不錯(cuò)，筆者認(rèn)為更應(yīng)該從有利于公司發(fā)展、有助于合作共贏的角度來(lái)設(shè)定規(guī)則：

　　劃定核心區(qū)域、重點(diǎn)區(qū)域和開(kāi)放區(qū)域：全國(guó)30多個(gè)省市、300多個(gè)地市，任何一個(gè)企業(yè)不可能在每個(gè)地區(qū)都有區(qū)域布局。因此可以劃定每個(gè)區(qū)域公司的核心區(qū)域(區(qū)域國(guó)內(nèi)公司所在地，市場(chǎng)專(zhuān)屬區(qū)，至少貢獻(xiàn)80%的業(yè)績(jī))、重點(diǎn)區(qū)域(區(qū)域公司周邊，最多不超過(guò)3個(gè)公司可進(jìn)入)、開(kāi)放區(qū)域(在深耕專(zhuān)屬區(qū)域的基礎(chǔ)上，都可以進(jìn)入)。

　　明確有交集領(lǐng)域的權(quán)益分配原則：如對(duì)于老客戶指定、但在非管轄且非自主經(jīng)營(yíng)區(qū)域范圍內(nèi)的項(xiàng)目，項(xiàng)目所在區(qū)域公司負(fù)責(zé)前期相關(guān)手續(xù)的辦理及關(guān)系協(xié)調(diào)，履約區(qū)域公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)施工管理，履約公司向區(qū)域公司支付一定管理費(fèi)用，在區(qū)域拓展前期，為鼓勵(lì)區(qū)域公司配合的積極性，可將合同額的5%-10%計(jì)入該區(qū)域公司的產(chǎn)值中。靈活使用一些激勵(lì)舉措，鼓勵(lì)各公司協(xié)作、共贏。

　　小結(jié)：明確規(guī)則，有利于后期的規(guī)范運(yùn)作，避免出現(xiàn)內(nèi)部不良競(jìng)爭(zhēng)，減少內(nèi)耗;同時(shí)也有利于交叉項(xiàng)目的合作、促進(jìn)內(nèi)部的合作共贏。