亚洲和欧洲一码二码区哪,精品国产污免费在线观看,欧美国产一区二区三区免费,成人国产av精品久久久

　　引言：“風陵渡口初相遇，一見楊過誤終身”，風陵渡是天真少女郭襄人生的轉折點，此后癡心守候終身未嫁，成為峨眉宗師。著名歷史學家高華先生曾有一本文集《在歷史的風陵渡口》，試圖尋找歷史劇變中的關鍵時刻和轉折節點。在地理上，風陵渡是幾字形的黃河最下面的大拐彎，是出峽谷入中原的咽喉，“一水分南北，中原氣自全。云山連晉壤，煙樹入秦川”，在這里九曲黃河被秦嶺阻截，浩蕩之勢經陡然轉折奔瀉入海。風陵渡，歷史上發生過太多驚心動魄的大事件，這里意味著大拐點或淬火重生，渡過之后便是完全的一派新氣象。

　　第六個加油包：優策略

　　由于公司在各區域的資源、基礎不一樣，同時各區域的競爭態勢、政策等也差異較大，因此在拓展區域市場時需要有針對性的設計發展策略和規則。筆者曾在兩個東部經濟發達省會城市提供過咨詢服務，對比過兩個城市市政行業競爭情況：其中一個城市區域保護明顯，地方投資的項目基本被該市的幾個企業壟斷，外地企業難以介入;另一個城市則相對開放，政府沒有主觀傾向，但市場和資源把控在少數企業和個人手里，圍標、串標等層出不窮，幾百個特一級企業競爭一個幾千萬的項目司空見慣。類似這樣市場迥異的區域，我們的區域拓展策略自然是要有針對性的。

　　市場策略：主要解決如何進入該區域市場的問題。比如常見的進入策略有：跟隨原有客戶、與其他企業的合作、加強與當地相關政府部門及設計院所之間的聯系和互動、通過當地行業協會、帶資進入等等。

　　底線管理：我們的區域公司遠離公司總部，“將在外軍令有所不受”，不可能事事請示、項項匯報。在合理授權的基礎上，要設定相應的底線策略。如中建某局對區域公司規定的“XX不接”原則、“十條底線”等等。

　　小結：“策略”是屬于法和術層面的內容，不能幾句話就概括完整，也不可能一成不變，它需要我們各層級的管理者根據區域、市場、資源能力等多維度的分析，及時調整以適應區域的發展。

　　第七個加油包：建體系

　　公司總部一般都有比較完善的標準化管理體系，但完全照搬到分公司是不適合的，特別是由二級管理過渡到三級管理的過程中。筆者在管理咨詢工作中，發現公司總部和區域公司的職責經常不明確，要么管理內容重復導致各層級事務性工作量巨大，項目人員大量的精力耗費在應付檢查和填寫各種表單上;要么出現管理的盲區，總部和分公司的管理觸角都沒有涉及到。筆者建議建筑企業在總部原有管理體系的基礎上進行延伸和優化(其核心權責劃分清晰)：首先完善原有的制度體系，覆蓋區域公司的管理;其次是結合區域公司的成熟度對權限進行劃分(可每年進行一次評估，然后進行分級授權，如：表二);最后是細化操作規程，特別是總部各專業條線一定要強化平臺和數據庫建設、設計好模板和表單，同時利用好去項目做履約檢查的機會多做示范和培訓，也可以在總部安排交流培訓崗，讓各分公司、項目部的業務人員來學習(一般不超過半年)。

表二：各層級權限劃分示例

　　小結：前段時間閱讀上市建企的年報，其中有一項是各公司講自己企業核心競爭力，里邊有談到資質的、有說技術的、有說銀行授信額度的等等，筆者在橫向調研中聽到大多的企業也這么看待自身核心競爭力的，但有個別的企業認為在這個快速變換的環境里，高效、開放、具有足夠柔性的運營體系才是真正的核心競爭力。

　　第八個加油包：重激勵

　　每個人都愿意在家門口工作，因此對于離家別口進行區域拓展的人員要在激勵方面予以傾斜。這個激勵不僅僅是薪酬方面的，它還應該涵蓋分紅、培訓、晉升、福利菜單等多個方面。筆者認為要從組織和個人兩個層面予以考慮：

　　組織激勵方面：“利出一孔，方能力出一孔”，區域公司管理層的收益來源只能是基于分公司整體指標的實現情況，要堅決杜絕管理層從單個項目拿兌現現象。常用的組織激勵方式有：基本工資+績效年薪模式、年薪+超額提升模式、模擬股份制模式等，不管采用哪種模式，其根本的出發點和宗旨都是鼓勵分公司做強做大，但也需要明確達不成發展指標的區域要么換人要么撤機構，金條和大棒一個都不能少。

　　個人激勵方面：一方面是提高基本薪酬基數，比如按與總部的距離或者按所在區域的經濟發展程度設置幾個等級調節系數;另一方面要求公司在晉升、職業培訓等方面向有外埠工作經驗的人員傾斜;同時也可為這些員工設計福利菜單，比如積分達到一定標準時可以享受帶薪休假、家庭公費旅游等。

　　小結：績效激勵是提升公司管理水平最重要的抓手，對于新區域的拓展就更為重要了。但從公司長遠發展和降低人員成本的角度來看，大力推進屬地化建設效果更好。

　　第九個加油包：控風險

　　業內人士評價說建筑行業是個高危行業，除了安全質量方面的風險，還有經營上的風險。市場上都是負標拿來的項目，一個項目虧進去可能十個項目也填不上窟窿(聯營掛靠模式風險就更大了)，因此對于區域公司的風險防控就顯得尤為重要了。筆者認為以下幾點是建筑企業要特別關注的：

　　安全風險：區域公司不是法人單位，用的是總部的牌子、資質和安全許可證，一旦出問題就是關于企業存亡的問題，所以安全問題必須天天講、時時抓；

　　經營風險：一些區域公司迫于指標的壓力，可能會硬著頭皮去接一些風險較大的項目，對此總部必須嚴控經營風險，如制定基本的市場經營底線；

　　分包分供風險：材料和勞務分包量占比超過合同額七成，甚至更高，怎么強調其重要性都不為過。總部需要從合格供應商名錄、選擇、管理、考評等各個環節予以規范和嚴控；

　　財務資金風險：資金是公司和項目的血脈，總部必須從人員、賬號、收支管理等規范管理，這部分現在是建筑企業做的較好的地方。

　　小結：筆者曾聽某公司總經理嘆息：對于區域分公司，總部是“三不知”，不知其合同、不知其收了多少錢、不知應付多少錢。風險無處不在，在市場不再是遍地黃金的時期，我們更需要在銳意進取和控制風險之間找到一個適合企業的平衡點。

　　第十個加油包：訂計劃

　　很多時候我們看到一個企業有宏偉的藍圖、激動人心的目標，但一段時間后就冷了下來，成為了掛在墻上的“鬼話”。其主要原因就是我們習慣以“會議落實會議、以文件落實文件、以講話落實講話”，缺乏系統的落地計劃。

　　行動方向：明確區域拓展的主要目標、原則和方向等；

　　行動內容：遵照行動方向，分解形成主要工作，支撐目標實現；

　　行動步驟：設定行動步驟，找準關鍵控制點；

　　行動執行：明確各個層級的角色定位，落實每個行動內容和步驟的責任部門或人，確保每項工作有人承擔；

　　行動成果：界定每個步驟、計劃落實后的成果/結果，強化過程控制、獎懲和糾偏，確保實施落地。

　　小結：我們都知道“二流的戰略、一流的執行”遠勝“一流的戰略、二流的執行”，但在企業實際運營中，不少企業的區域發展就停留在理念里、文件中、會議上，行動卻是止于公司大門。“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春”，在這個唯快不破、只爭朝夕的年代里，當你再次醒悟時，可能都沒有了布局的空間。