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建筑企業總部需要做好四件事

　　20世紀80年代以前，中國建筑業的管理體制采用計劃經濟體制，實行的是“公司-工程隊-施工隊”的多層次行政管理體制和勞動組織，主要通過行政分配任務，各工程隊和施工隊的人員基本固定，由公司統一進行管理。

　　隨著改革開放帶來的思想轉變，以及魯布革工程經驗的推廣，國際新型的項目管理體系因其能夠有效的控制成本、提升效率成為了國內建筑業主要的項目管理方法，總部的項目管理職能逐步由管理變為控制。同時，由于工程項目的投資巨大，以及不同地方的地域保護因素，很多市場營銷的功能都在建筑企業的分支機構完成。業務增值的環節由分支機構和項目部實現，導致了企業總部淪為敲章機構，而且往往由于審批過多，效率過慢導致基層員工的病垢，甚至認為總部都是養閑人的地方。

　　建筑企業總部到底應該做什么?如何才能實現自身的價值?結合中建(中國建筑工程總公司)的發展，我認為總部在新的管理模式下需要做好“定戰略、配資源、編標準、控風險”這四件事。

　　首先是定戰略，就是企業應該朝著什么方向發展，不同的戰略決定了企業的格局，比如中建的企業愿景是“最具國際競爭力的建筑地產綜合企業集團”，因此中建的主營業務包括房屋建筑工程、國際工程承包、房地產開發與投資、基礎設施建設與投資以及設計勘察五大領域，緊密地圍繞著企業的愿景開展工作。相比之下，很多企業并沒有確定自己的發展方向，申請了一堆資質，只要有工程就去投標，沒有方向的亂闖，結果不言而喻。

　　確定好戰略以后，就需要圍繞戰略方向進行資源的調配和整合，這里的資源包括了人力資源、財務資源、物資設備資源和組織資源等等，利用母合優勢有效的利用資源，例如中建就根據五大業務領域設置了相應的專業化板塊和公司，建筑、海外、設計勘察基本上以區域為主，兼顧特色，整合集團的房地產業務，形成中海地產和中建地產兩大品牌，并形成鋼構、安裝、投資、財務等專業配套公司支持公司業務發展。企業資源是有限的，只有在戰略的指引下進行有效的配置，才能夠最大限度地獲取利潤。

　　總部應該做的第三件事就是編標準，在中建的經營層中，專門就設立了標準化管理委員會，現在大家走到任何一座城市，應該都可以很輕易的分辨出中建的在建項目，統一的logo、統一的布置，帶來的是企業形象的辨識度和認知度的提升，除了現場標準化以外，中建從2002年就開始推行管理標準化的工作，經過十幾年的不斷更新，實用性越來越強，大大提升了企業的運營效率。

　　最后一件事就是控風險，施工企業的利潤點都在工程項目上，而項目由于地域廣、生產周期長、資金大、利潤低，一旦出現風險，可能就導致企業虧損，中建將風險的管理固化到標準化管理中，通過事前、事中、事后的全面控制降低風險，如通過訴訟案件運行情況分析表實時跟蹤訴訟案件，并明確責任，和績效考核全面掛鉤。

　　從2005年的千億企業到2014年營業收入突破8000億，利潤總額也從2005年的28億增長到2015年的433億，正是靠著集團的指導和引領，才使得中建在高速發展的同時，為股東創造了更多的價值。